Ich liebe ungewöhnliche Methoden, das Kopfstand-Brainstorming gehört dazu. Der Auftraggeber stellt eine Frage, die man ins Gegenteil verkehrt: Was könnte man tun, damit es schlimmer wird? Als ich die Methode vor vielen Jahren kennenlernte, hieß es, sie passt gut, wenn der Coachee oder das Team in einer Art „problem talk“ verstrickt ist – um sich selbst auf die Schliche zu kommen. Meine Intuition hat sich meist dagegen entschieden, so dass ich die Methode selten angewendet habe. Und wenn ich es doch gemacht habe, war der Nutzen meiner Meinung nach überschaubar.

Jetzt habe ich eine andere, aus meiner Sicht viel besser passende Situation für den Einsatz entdeckt: Es geht nicht um schwierige Themen, die Lösung liegt gefühlt auf der Hand. Im Grunde müsste jede*r wissen, was zu tun wäre – und dennoch wird es nicht getan. Weil das Nicht-Tun einen guten Grund hat? Schützt es vor etwas, was noch nicht ausgesprochen wurde?

Ein Beispiel aus der Supervision

In einer Supervision kürzlich ist mir so ein Thema begegnet. Die Frage lautete: „Wie können wir unser Fachwissen besser teilen und uns bei schwierigen Einzelfällen gegenseitig unterstützen?“ Da fallen mir sofort viele Ideen ein: Miteinander reden? Sichtbar machen, wer wofür Expert*in ist? … Würde ich sie äußern, würde ich zur Ratgeberin werden und Gefahr laufen, auf Widerstand zu stoßen. Dann wäre es meine Lösung und nicht die des Teams.

Also habe ich die Frage umgedreht: „Was müssen wir tun, um unser Wissen für uns zu behalten und möglichst allein vor uns hinzuarbeiten?“

Zwei pinke Haftzettel auf einem Flipchart. Links „Kopfstand-Brainstorming“ mit einer kleinen Figur im Kopfstand, rechts die Frage „Was müssen wir tun, um unser Wissen für uns zu behalten und möglichst allein vor sich hin zu arbeiten?“
Die Frage auf dem Kopf: Was müssen wir tun, um unser Wissen für uns zu behalten?

Das Team hat gesammelt, nicht kommentiert, dabei aber viel gelacht:
„Tür schließen.“, „Telefon auf andere umleiten.“, „Laptop nicht aufklappen.“, „Teammeetings schwänzen.“

Und dann gab es andere Karten: „Bloß nicht auffallen.“, „Niemandem zur Last fallen.“, „So tun, als ob wir alles selbst wissen.“, „Die eigenen Themen nicht interessant genug finden, um sie zu teilen.“

Die Themen hinter dem Thema

Hier wurde es interessant. Es kamen Themen hinter dem Thema zum Vorschein, die auf direktem Wege wahrscheinlich nicht so schnell und so humorvoll benannt worden wären. Und aus dem Spaß wurde ein intensiver Austausch. Am Wissen fehlte es nicht. Eher an dem Mut, mit einer Frage auch mal schwach, unsicher oder lästig zu wirken. Die anderen zu stören. Oder: wenn man sich gestört fühlt, die Sorge, das auszusprechen. Am Ende entstand eine Liste mit sehr konkreten nächsten Schritten.

Was die Methode braucht

Wann sie passt

  • Das Team kennt die Lösung eigentlich. Es fehlt an der Umsetzung, nicht am Wissen.
  • Es setzt sie trotzdem nicht um, weil das Nicht-Tun einen guten Grund hat, z. B. Schutz, Entlastung oder Sicherheit. Dieser Grund ist noch nicht ausgesprochen. Genau den holt der Kopfstand ans Licht.
  • Es gibt genug Sicherheit im Team. Ironie braucht Vertrauen, sonst wird sie zur Spitze gegen andere.

Wann eher nicht

  • Bei akuten Konflikten. Dann werden die Karten schnell zu versteckten Vorwürfen („manche schwänzen ja Meetings“).
  • Wenn die Ursache strukturell ist, z. B. fehlende Zeit, fehlendes Personal oder fehlende Rückendeckung der Leitung. Dann landet das Team bei Selbstvorwürfen für etwas, das es allein gar nicht lösen kann.
  • Wenn der gute Grund schon offen auf dem Tisch liegt. Dann gibt es nichts aufzudecken, und man kann gleich direkt darüber reden.

So gehst Du vor

  1. Formuliere eine saubere Umkehrfrage. Konkret, im Wir, ruhig übertrieben.
  2. Halte die erste Phase leicht. Schnell, viele Karten, nichts bewerten. Lachen ist erwünscht, auch bei Dir als Moderator*in.
  3. Lass im Wir oder Ich schreiben, ohne Namen. Anonyme Karten machen es leichter, auch Ehrliches aufzuschreiben.
  4. Schau beim Sortieren genau hin. Meist gibt es zwei Sorten Karten: praktische (Tür, Telefon, Laptop) und solche über Haltung und Gefühle (bloß nicht auffallen, niemandem zur Last fallen). Bei der zweiten Sorte lohnt es sich, langsamer zu werden. Fragen wie „Was davon kennen wir?“ oder „Was davon machen wir jetzt schon, ein bisschen?“ öffnen das Gespräch.
  5. Plane Zeit ein. Wenn die Stimmung ins Ernste kippt, reicht ein 15-Minuten-Block nicht. Lass Puffer oder entscheide bewusst, das Gespräch an dieser Stelle zu führen.
  6. Schütze vor Beschämung. Es geht um Muster im Team, nicht um Schuld Einzelner. Das darfst Du ruhig einmal laut sagen.
  7. Dreh am Ende zurück. Formuliere für zwei, drei Karten das Gegenteil als kleinen, konkreten Schritt. Sonst bleibt es beim Aha-Moment.

Ich werde die Methode öfter nutzen. Vor allem dann, wenn mir die Lösung so einfach vorkommt, dass ich sie am liebsten selbst sagen würde.