Coachen, ohne Coach zu sein? Eine Rezension zu „Coaching durch die Führungskraft“

Wie können Führungskräfte Coaching in ihren Alltag holen – und wo liegen die Grenzen? Wie ist die wissenschaftliche Datenlage und welche praktischen Erfahrungen gibt es? Um diese Fragen kreist das Buch „Coaching durch die Führungskraft. Methodische Gesprächsimpulse“, das im Juni 2026 bei Haufe erschienen ist. Herausgegeben haben es Erich Schäfer, Monika Hübner, Wolfgang Kühl, Katharina Rädel-Ablass und Nicole Bode-Jung, die alle im Masterstudiengang „Coaching und Führung“ an der Ernst-Abbe-Hochschule Jena lehren.

Vorab in eigener Sache: Nicole Bode-Jung kenne ich flüchtig über das Institut Positiv Führen. Sie hat mir ein Rezensionsexemplar zur Verfügung gestellt und mich um eine ehrliche Einschätzung gebeten. Die bekommt sie hier – mit viel Anerkennung und ein paar kritischen Gedanken.

Ein Fundament, das trägt

Das Buch ist fundiert. Der erste Teil legt theoretische, empirische und konzeptionelle Grundlagen. Das Kapitel zu den theoretischen Grundlagen von Erich Schäfer liest sich beinahe wie eine kompakte Einführung in die systemische Organisationsentwicklung. Die Autor*innen wissen um die Komplexität von Führung im „postheroischen Zeitalter“, in dem machtbasierte Führung nicht mehr funktioniert. In Organisationen, die sich darauf einstellen, tritt an ihre Stelle ein dienender, demokratischer, delegierender oder selbstermächtigender Führungsstil – die Begriffe variieren je nach Theorie. Zu diesen Ansätzen passt eine coachende Haltung sehr gut. Coaching durch die Führungskraft wird damit zu einem wichtigen Element von Führung heute. Die Aussagen sind sauber belegt, und wichtige Stimmen des aktuellen Diskurses kommen zu Wort, u. a. Otto Scharmer, Edgar Schein, Frédéric Laloux, Bernd Oestereich und Hartmut Rosa.

Neu und aufschlussreich war für mich das Kapitel zu den empirischen Grundlagen von Wolfgang Kühl. Er unterscheidet vier idealtypische Varianten coachender Führung: den sporadischen und den differenzierten Einsatz von Coachingelementen, den coachenden Führungsstil und Coaching durch die Führungskraft als eigenständiges Beratungsformat. Von Stufe zu Stufe wird das Coaching bewusster, verbindlicher und professioneller; die Führungskräfte auf den beiden höheren Stufen verfügen über eine Coachingausbildung. Die Abstufung finde ich stimmig. Ob die beiden oberen Stufen für die meisten Führungskräfte realistisch – und mit der Führungsrolle wirklich vereinbar – sind, ist allerdings eine andere Frage.

Ein Methodenfeuerwerk

Der zweite Teil zündet ein regelrechtes Methodenfeuerwerk: 30 Methoden, überwiegend aus dem systemisch-lösungsorientierten Spektrum, gegliedert in Basics, weiterführende Methoden, kreative und analoge Verfahren sowie Methoden zur Selbstreflexion. Jeder Beitrag ist gleich aufgebaut – von Kurzbeschreibung und theoretischem Hintergrund über Anleitung und Praxisbeispiel bis zu Tipps, Stolpersteinen und Varianten. Gerade an den Tipps und Stolpersteinen merkt man: Die Autor*innen wissen, wovon sie reden. Immer wieder betonen sie die Haltung und das Menschenbild der coachenden Führungskraft. Und alles ist sehr verständlich geschrieben.

Viele der Methoden nutze ich selbst als Coach, vom schöpferischen Zuhören über lösungsorientierte Fragen bis zum Werte- und Entwicklungsquadrat. Für mich war die Lektüre eine fundierte Erinnerung – und an verschiedenen Stellen eine Erweiterung und Anregung.

Wie viel Coach soll die Führungskraft sein?

Die kompakte Vorstellung so vieler Methoden ist zugleich Stärke und Schwäche des Buches. Die Basics überzeugen mich: eine Führungskraft, die gut zuhört, öffnende Fragen stellt und ihre Mitarbeiter*innen eigene Lösungen finden lässt. Das entspricht den ersten beiden Stufen, und dafür liefert das Buch viele brauchbare Impulse. Davon hätte ich mir mehr gewünscht.

Mit den weiterführenden Methoden bewegt sich das Buch in Richtung der Stufen drei und vier. Die Methoden werden philosophischer und vielschichtiger, die Theorie dahinter – etwa die Transaktionsanalyse – wird nur kurz skizziert. Aus meiner eigenen Coachingausbildung und -praxis weiß ich, wie leicht Methoden auf dem Papier klingen und wie viel Übung es braucht, sie gut umzusetzen – etwa „abstinent“ zu bleiben, also die eigene Lösung zurückzuhalten.

Hinzu kommt der Rollenkonflikt. Timm Richter bringt ihn auf den Punkt: Coaching heißt, dass Problem und Lösung beim Coachee liegen. Eine coachende Führungskraft gibt also beides ab – bleibt aber nach außen rechenschaftspflichtig für das Ergebnis. Anders als externe Coaches kann sie deshalb nie „nur“ coachen. Dazu kommt, dass sie ihre Mitarbeitenden beurteilt. Das Buch benennt diesen Konflikt, und Mitarbeitende kritisieren in einer der zitierten Studien fehlende Distanz und mangelnde Ergebnisoffenheit – ich hätte mir gewünscht, dass das Thema im Buch ausführlicher bearbeitet wird. Ein Coaching zu Feedback-Skills, wie es der Beitrag „Feedback. Klar!“ beschreibt, kann ich mir gut vorstellen. Bei Methoden wie dem „Mindset: ON/OFF-Prinzip“ oder den „Passungsdialogen“ halte ich die Zielkonflikte dagegen für erheblich – hier ist die Führungskraft selbst Beteiligte. Für die weiterführenden Methoden braucht es aus meiner Sicht zwingend eine Coachingausbildung – also genau das, was nach Kühls Empirie die Führungskräfte auf den Stufen drei und vier mitbringen. Und auch dann bleibt die Frage, wie viel Coach eine Führungskraft sein kann.

Hilfreich wären Antworten auf Fragen wie: Wie kann ein*e Mitarbeiter*in ein Coachingangebot ablehnen, ohne Nachteile zu befürchten? Was mache ich, wenn die Ziele der Organisation und die des Mitarbeitenden in einem Spannungsfeld stehen? Und woran merke ich, dass ich selbst Teil des Themas bin und besser an eine externe Person übergebe?

Und schließlich die Ressourcenfrage: Führungskräfte, die ohnehin über knappe Ressourcen klagen, zusätzlich zu ausgebildeten und sich kontinuierlich weiterbildenden Coaches zu machen, halte ich für unrealistisch. Die ersten beiden Stufen – und mit ihnen die Basics – sind für die meisten Führungskräfte aus meiner Sicht das realistische und lohnende Ziel.

Ein praktischer Wunsch noch: Typische Anlässe als zusätzlicher Gliederungspunkt jeder Methode und eine Übersichtstabelle, welche Methode zu welchem Anliegen passt, würden den Nachschlagecharakter des Buches stärken.

Fazit: Warum bewegt sich so wenig?

Alle scheinen sich einig, dass unsere Zeit eine andere Führung braucht – partizipativ, dialogisch, auf Vertrauen gebaut. Doch die Diskussion steckt gefühlt seit Jahren an derselben Stelle fest: Die Beispielorganisationen sind dieselben, viele zentrale Referenzen rund zehn Jahre alt. Warum bewegt sich so wenig, obwohl die Not in den Unternehmen groß ist?

Eine mögliche Antwort steht im Buch selbst, im Beitrag von Erich Schäfer und Thomas Hanstein zum systemisch-lösungsorientierten Fragenfächer: „Aufseiten der Führungskräfte behindern Zeitdruck, kognitive Überlastung und eine physische Distanz die Bereitschaft und Fähigkeit, offene Fragen zu stellen und aufmerksam zuzuhören“ (S. 154). Coachende Führung scheitert dann weniger am Wollen als an den Bedingungen – und an der Zeit, die es bräuchte, das Handwerk wirklich zu lernen. Manchmal scheitert sie auch an der Organisation selbst: Auf dem Papier ist eine coachende Haltung erwünscht, im Alltag zählen dann doch Zahlen und schnelle Erfolge – gerade in Krisen- und Transformationszeiten, in denen Dialog und Reflexion eigentlich am meisten gebraucht würden. Organisationen, die coachende Führung ernst meinen, müssen ihren Führungskräften Raum dafür geben: Zeit, Entlastung und einen Ort, an dem sie selbst reflektieren können. Deshalb gefällt mir, dass das Buch auf Supervision für coachende Führungskräfte verweist – als Ort, an dem sie auch ihre Rolle zwischen Führen und Coachen klären können.

Für wen lohnt sich das Buch? Führungskräfte ohne Coachingausbildung finden darin erste Ideen, vor allem in den Basics. Führungskräften mit Coachingausbildung, aber auch Coaches an sich, bietet es Auffrischung, neue Impulse und Sicherheit. Unterm Strich: ein fundiertes, verständliches und praxisnahes Buch mit einem hohen Anspruch – für meinen Geschmack allerdings einem in Teilen zu hohen für den Alltag vieler Führungskräfte. Und eines, das die richtigen Fragen stellt – auch jene, auf die wir alle noch keine gute Antwort haben.

Zum Weiterlesen

• Richter, Timm (2025): Die radikalste Form der Delegation – Coaching! Blog von simon, weber and friends, 29. Juli 2025.
• Schäfer, Erich / Hübner, Monika / Kühl, Wolfgang / Rädel-Ablass, Katharina / Bode-Jung, Nicole (Hrsg.) (2026): Coaching durch die Führungskraft. Methodische Gesprächsimpulse. Freiburg: Haufe. 386 Seiten.